Oavsett om det gäller affärsstrategi, förändringsstrategi eller kommunikationsstrategi handlar problemet ofta om samma sak: människor kan inte omsätta beslut till vardxag och genomförande.
Problem: Strategin är beslutad, men den lyfter inte i praktiken – människor fortsätter gissa vad som gäller och vad som ska bli annorlunda i vardagen.
Orsak: Ofta saknas tydliga prioriteringar och beslut som går att upprepa, samt en gemensam kärna som gör att organisationen kan säga samma sak internt och externt även när förutsättningarna förändras och kommunikationen är komplex.
Lösning: Gör strategin genomförbar: testa den med måndagstestet och sätt en strategiberättelse som tydliggör vad som är sant nu, vad som står på spel, vad ni prioriterar och vad som ska börja hända i praktiken.
Måndagstestet: Om en chef eller specialist inte kan säga vad de ska göra annorlunda nästa vecka har strategin inte blivit tillräckligt konkret för att styra beteende.
Strategiberättelse: Den gemensamma kärnan i strategin som behöver vara densamma i hela organisationen och i extern kommunikation, även om uttrycket varierar mellan format (pressmeddelande, equity story, intern kommunikation).
I en Gartner-studie från 2025 uppger bara 45 procent av medarbetare att de faktiskt realiserade de förändringsmål organisationen satt upp. Det betyder inte att allt går fel, men det säger något om hur ofta det uppstår ett glapp mellan beslut och verklighet. I praktiken märks det som en ny sorts friktion: fler möten, fler versioner, fler omtag – men inte mer riktning.
När strategin tappar fart eller inte lyfter i praktiken handlar det ofta om att den behöver göras begriplig i vardagen. Vad betyder det här på måndag, och vad ska börja hända i praktiken? Det är en vanlig anledning till att strategiimplementering och förändringskommunikation fastnar: det finns en plan, men för lite som går att använda i vardagen.
Här är sju saker som ofta behöver falla på plats för att strategin ska börja lyfta i vardagen.
Många strategier beskriver vad man vill uppnå, men inte vad man väljer bort. Då kan alla hålla med och ändå fortsätta som vanligt. Det som skapar fart är inte ambitionen, utan prioriteringen.
Det är måndagstestet. Om en chef, specialist eller medarbetare efter fem minuter fortfarande inte kan säga vad de ska göra annorlunda nästa vecka, då finns ett beslut, men det har inte blivit tillräckligt konkret för att styra beteende.
Information är viktigt för att skapa trygghet. Samtidigt finns en risk att strategier blir informationspaket som skapar brus: mer bakgrund, fler resonemang, fler slides. Det som också måste finnas är beslut som går att ta med in i arbetet: vad vi gör nu, vad vi slutar göra, och vad vi prioriterar när det uppstår konflikt mellan olika mål.
Information förklarar varför. Beslut avgör vad som gäller.
Variation är normalt. Olika delar av organisationen kommer beskriva förändringen på olika sätt, eftersom den slår olika. Det som måste vara gemensamt är kärnan. Det är inte ett format (pressmeddelande, equity story, intranätsida) utan en berättelse som sedan kan varieras i olika format och i olika sammanhang:
När någon av de delarna saknas blir kommunikationen ofta antingen för vag (“vi ska bli bättre”) eller för teknisk och detaljerad. Båda kan hindra möjligheterna för handling.
I snabb förändring finns alltid saker man inte vet. När man låtsas som att allt är klart tappar man förtroende internt. En bättre modell är: vara tydlig med vad ni vet, vad ni inte vet än, och vad ni gör under tiden. Det skapar lugn utan att låsa er.
Strategin kan säga “långsiktigt”, men styrningen belönar “kortsiktigt”. Den kan säga “få prioriteringar”, men rapporteringen kräver aktivitet i alla kanaler. När mått och incitament pekar åt ett annat håll blir strategin en affisch och vardagen något annat.
Många strategier lanseras som ett dokument och lämnas sedan. Det som fungerar i praktiken är en rytm: vad som följs upp, hur ofta, och vem som fattar beslut när verkligheten förändras. Utan den rytmen blir strategin något man hänvisar till, inte något man använder.
När strategin tappar fart – oavsett om det handlar om affär, förändring eller kommunikation – är problemet sällan brist på ambitioner eller vilja. Ofta handlar det snarare om att man behöver göra kärnan i berättelsen så tydlig att människor slipper gissa, och kan få vardagen att börja dra åt samma håll.
Om du vill göra det här enkelt internt: börja med måndagstestet och sätt en tydlig berättelse för strategin.
Om Tale: Tale är en content- och PR-byrå i Diplomatgruppen. Vi hjälper ledning och kommunikationsansvariga när kommunikationen är komplex och kan granskas – så att ni kan ta snabba, genomtänkta beslut som håller internt och externt.
Läs mer: [https://www.talecontent.se/erbjudande/kommunikationsstrategi]
En strategiberättelse är den gemensamma kärnan som gör strategin begriplig och användbar i vardagen. Den måste vara densamma när strategin uttrycks i olika format och sammanhang, även om innehåll och detaljer anpassas.
Strategi handlar om val och prioriteringar. Strategiberättelsen gör strategin begriplig för fler än de som fattade besluten – så att människor kan agera utan att gissa vad som gäller.
Måndagstestet är en kontrollfråga: kan en chef, specialist eller medarbetare säga vad de ska göra annorlunda nästa vecka? Om svaret är oklart är strategin inte tillräckligt konkret för att styra beteende.
För att den fångar det människor behöver för att kunna agera: vad som är sant nu, varför det spelar roll, vad som prioriteras och vad som faktiskt ska börja hända annorlunda.
Nej. Olika delar av organisationen kan och bör uttrycka förändringen på olika sätt. Men kärnan måste hålla ihop, annars uppstår motsägelser som skapar friktion och sänker tempo.
Ofta för att prioriteringar och beslut inte går att upprepa i vardagen. När människor måste gissa vad som gäller uppstår omtag, friktion och tappat tempo. Måndagstestet är ett snabbt sätt att se var glappet börjar.